三一的成功
多年前，我到北京卡特彼勒大厦出差，当时，老外从新加坡过来一起开个会。会议休息，我和老外在略带点雾气的北京街头散步，他一直追问我一个问题。为什么三一的挖机能卖那么便宜？给我们在印度尼西亚与泰国的销售带来了巨大的压力。
当时，我信口跟他胡吹，因为，我哪知道这种事情啊！我也是新入行的小白好不好，因为是信口胡说八道，所以破绽百出，比如我说因为出口退税政策，其实出口退税是各国的通行做法，说因为产品配置低，其实当时三一出口的产品为了打品牌，配置一点不低。
所以，最后鬼佬也看出来大概我在胡说八道，只能无奈的回去转换到Tea Break的话题。
这件事情我一直印象非常清晰，如果说要问我现在有什么答案的话，答案就是规模超大的中国供应链体系迅速降低了每个零部件的成本、高度成熟自律勤奋又很便宜的产业工人。当年是这两个核心因素，造就了三一重工产品强大的性价比优势。
但是，这两个条件，它的竞争对手同样也拥有，为什么三一重工如此成功？
还记得我们在上个章节提到的结论么？利用时间差与空间差，内拼效率，迅速实现规模优势。正是在效率这一点上，这家公司把效率和执行力推向了极致，所谓“追求卓越，疾慢如仇”。
一方面，这家公司利用制度和重奖重罚的激励机制，把效率推到了极致。另一方面，这家企业掌门人的魄力与眼光实属行业顶尖人物，在行业低谷期敢于逆势扩张，迅速兑现了规模优势。在行业转向景气周期之时，必然收获巨大的成功。
这里重点讲讲效率的事情，效率是用制度与重奖重罚的激励机制来保证的。关于这点，知乎上搜索这家公司，能看到大量的比较激烈的言辞。极致追求效率会产生很多副作用，这里只讨论为什么效率如此之高。（还记得序言中提到的书么，秦国在商鞅变法之后确实效率极高，以一边陲小国，几十年间并吞八荒，军功极盛。但是愿不愿意当秦国的子民，那是另外一回事。）
所谓的制度，指的是公司内部的Hierarchy，这一点上卡特与三一截然不同。虽然这些年来，随着国内高管的逐渐接手，一些文化会有一些变化。但总体而言，卡特是一个讲究平等，大家分属不同的Team，分工合作的企业文化，相互之间完全可以直呼其名（取个英文名的好处就出来了）。本质上就是大家都是平等的，你和卡特总裁也是平等的，大家只是职位不同，工作不同，责任不同。另外一家企业，那就完全不一样了，比如说薪酬、用餐、办公室、福利、着装、用车诸多方面，级别不一样，待遇就完全不一样。（引用知乎网友的评论：非常严重的等级观念、对级别低员工各种歧视性的“制度”）那对级别高的同事能不能直呼其名呢？想什么呢，一般而言熟悉的话可称呼xx总，不熟悉的话可以笼统称呼为“领导”。
看起来平平无奇对吧，再给你一个限定条件：领导服从文化，即“领导永远是对的”。这里引述知乎网友Gavin文章中的一段话：领导的要求是命令，必须服从。并且不会得到太多人文关怀，毕竟他的领导也没给他。这就是传承下来的企业服从文化。那么公司为何会形成“领导利益”为大的氛围呢？ 第一，源于高层制订的市场指标高，开发周期短，考核严格。第二，基于“狼性文化”的高薪，升一级，薪资提升很多，所以领导的动力远高于普通员工。
所以这个链条转动起来，层层传导，管理层的一句话就会层层施压，一层层执行下来，最终就形成了排山倒海般的效果。（为什么要特意解释一下这件事情，因为曾经有一位投资机构研究员问过我，问：为什么他去知乎等平台搜，能看到很多员工对这家企业的各种抱怨与吐槽？其实，逻辑很简单，这个限定条件本身是反常识反逻辑的。孩子在成长过程中都会有叛逆期，与父母都会有观点的冲突与对立，为什么？因为孩子认为父母不一定是对的啊！那为什么领导一定是对的？为生活所迫呗，既然所迫必然有一部分人不情愿。）
这套法子的核心在于什么？在于执行力，怎么保证执行力？保证每个人都心甘情愿在这套体系下竭尽全力，回去看看序言中推荐的书，看看效率怎么跑起来，核心就在于“重赏重罚”。这点就是真正跑出不同的地方，这家企业真的能给出业内罕见的高工资，跳个槽过去，翻个2倍，3倍是非常正常的事情。如果算上各种股权激励、奖金、绩效之类，在做的很好的情况下，这个差距就会拉的非常大。
重赏重罚这件事情说起来很简单，实际上非常非常难。想想史记里面，韩信怎么回答刘邦的。刘邦问韩信，我比之项王（项羽）如何，韩信回答刘邦说，对比项羽，您就是个垃圾。刘邦大笑问，那为什么最后是项羽敲GG呢？韩信就说了，项王为人，看到士兵受了伤，哭的稀里哗啦，等到仗打赢了分官封爵的时候，手上的官印磨圆了都不舍得盖下去，这就叫“妇人之仁”。哪像您老人家，平时流里流气，用人之际，金钱女人官位，在所不惜，出手大方，自然人心归附。
乐于分享，激励机制到位这件事情本身就有点反人性，所以实际操作中碰到这种老板，其实很不容易。
正是这种超级高效率，结合规模超大的中国供应链体系迅速降低了每个零部件的成本、高度成熟自律勤奋又很便宜的产业工人，再加上即便是在低谷期都敢于大手笔投资自动化、信息化工厂生产，把生产节奏和规模进一步拉起来。最终形成了三一重工产品对比卡特彼勒强大的性价比优势，在这种优势下，三一重工不仅在国内市场超越卡特彼勒，在东南亚、拉美市场上也给卡特带来巨大的压力，在东南亚的一些国家，三一挖掘机应该已经是市场占有率第一。
为什么我单独把这件事情拿出来讲呢？
因为其它的一些成功要素，比如重视产品研发、快速迭代升级、重视服务和服务网络的建立、迅速投放规模以降低生产成本、注重模块化设计以及共性技术的开发以共用技术的方式降低成本，这些反而很好学。
比如说产品快速升级迭代，这个做法卡特彼勒的管理层其实非常难以理解，比如说三一重机曾经的产品从1代到9代好像只用了3年？卡特的挖掘机产品从B到C，从C到D，要经过大量的产品导入与需求验证、反复测试的过程，流程极长。核心原因在于，万一哪个地方有瑕疵，损失就极大，所以一定要产品高度成熟之后推向市场。当然这套法子在中国市场吃了瘪，所以现在去看中联、徐工、临工的产品，同样的，无论是挖机、吊车还是高空平台，产品迭代速度都是非常快的，为什么？事实证明这招有效嘛。
什么不好学，反而是这套高效的体系很难学，也就是三一高管曾说的，三一的核心不是厂房和设备，而是三一的文化。
当然，这个体系有没有漏洞呢？当然有，就是这种Top-Down的高效执行结构，很怕决策出错。决策对了当然效率超高，决策错了配合上奇高的执行力，那简直是灾难。恰好这一点，在这个行业，很大程度上得到了规避。主观上，这家企业的管理者本人就是超一流的企业家，在一个行业摸爬滚打几十年，其眼力与见识都是业内顶尖人物，出错的可能性本来就极低。
客观上，工程机械行业，是一个技术上很早就发展到极致的行业，绝大部分的液压件与液压技术，是力士乐上个世纪70年代就成熟的产品。这点与迭代迅速，需求变更频繁，未来探索空间具备极大不确定性的消费电子行业迥然而异。绝大部分的技术路线，都经历了充分的试错。换句话说，只需要有改善型的创新、不需要革命性的创新，根本不需要去面对未知的不可能。也就是梁总所说的“固定靶”理论，要去打固定靶，不要打移动靶。
这是技术路径，再说商业路径，其实也是高度固定的。小松当年怎么在北美市场大杀四方，把卡特彼勒和一众北美工程机械企业逼到破产的边缘？很简单嘛，变态的追求质量，用低一档的价格提供同样质量的产品，当然为什么价格有优势？这里带了一点魔法伤害，日本政府70-80年代认为压低了日元的汇率。
所以其实连商业路径都是在打固定靶。
当事情变为打“固定靶”的时候，效率就变成了决定性的成败因素。只要你足够努力，练得足够多，就一定行。在这种高效面前，日韩系的斗山、现代、小松、神钢、住友纷纷败下阵来。还能有一战之力的，只有工程机械行业真正的王者卡特彼勒。
他采用的方法也非常的简单：彻底的融入中国市场，针对中国市场去做产品的改进；全面梳理自己的供应链体系，大面积的使用国产化配件，全面控制自己的产品成本，最后通过生产成本的大幅降低来降低售价，
进而降低了采购门槛。
最后，中国工厂出产的GX，GC系列，在国内市场其实不怎么能打。在海外市场，在品牌效应和性价比的双重加持下，确实卖的很不错。这是，这种措施只能保住目前的竞争格局，不能保证在竞争中获胜。要在竞争中获胜，黄色巨人还需要想出别的高招。
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