前段时间，三一与代理商合肥湘元的分手事件在业内引起热议，其中有三种看法最为普遍。
第一种看法：国内的代理商体系不够完善，主机厂与代理商关系不对等，发展之路任重而道远；
第二种看法：国内代理商体系到了转型期，过去的运作模式将不再适用，但未来会如何发展谁也不知道；
第三种看法：代理商制度在国内根本行不通，现在国内越来越多的主机厂开始偏向直销模式。
关于我国代理商体系未来的发展，目前谁都无法下一个准确的结论。不过我们可以从卡特彼勒的代理商体系发展历史中，来预测未来我国代理商体系的发展。毕竟卡特彼勒作为工程机械企业里代理商体系运作最为成熟的企业，在代理商制度这方面，也最值得被研究、被分析。
本文意在通过分析卡特彼勒的代理商体系，浅谈一下我国企业能否复刻卡特彼勒的代理商模式？
卡特彼勒的代理商体系
持续上百年的卡特彼勒代理商体系其秘诀究竟是什么？针对这个问题，我们可以概括为十六个字，利益共享、平等独立、团队协作、持续共赢。
“做卡特彼勒的代理商就能赚到钱”，这是代理商的想法。卡特彼勒也同样认为好的代理商能为自己带来更多的收益。在共同的“利益共享”下，两者一拍即合，资金实力雄厚的代理商按照卡特彼勒的标准大笔投资设立一定规模的销售服务网点、零件库房和大修再制造工厂，卡特彼勒的全球商业版图就这样一步步拓展。
卡特彼勒与代理商的合作模式建立在“平等独立”的基础上。代理商不是卡特彼勒的直营店，也不会受到严密管控，卡特彼勒仅对代理商的财务经营情况、员工发展、渠道拓展和市场信息等方面给予全方面的支持和培育，完全尊重各代理商的企业文化，经营决策、管理体系和人员安排等方面的自主决策权。
在平等对立的关系下，卡特彼与代理商的“团队协作”只会越来越紧密。对于卡特彼勒来说，代理商既是市场信息和情报的来源、客户的代言人，也是顾问和问题解决者。代理商完全可以自主完成大多数对于客户的服务。对于代理商来说，卡特彼勒可以稳定的提供不输于友商的、高质量标准、技术先进的设备。同时也不会强制性的干预企业的决策。
“持续发展”考验的是持续的盈利能力和可控的经营风险，在代理商利润较低时，卡特彼勒会帮助代理商分析困境，出台让利等一系列支持措施，尤其是危机时卡特彼勒对代理商会进行保护和支持。
我国企业能否复制卡特彼勒的代理商模式
既然卡特彼勒的代理商体系如此好，那我国企业能否复刻卡特彼勒的代理商模式？
答案是：不能。
但是这个“不能”，并不是因为没能力才无法构建类似的代理商体系，而是因为我们压根就不需要去复制一个卡特彼勒那样的代理商体系。
每一种商业模式都是需要结合具体市场来具体分析的，照抄照搬的教条主义在商业领域根本行不通，只会落得一个学了面子丢了里子的结局。
我们先思考一个问题：企业为什么需要代理商？
要回答这个问题，首先我们需要了解一个概念，“交易成本”。企业与客户的交易过程中有一个交易成本，这个交易成本不仅包括产品价格，更涵盖寻找交易对象、谈判签约、监督执行等所有摩擦成本。
代理商的作用就是用自身在当地更广阔的资源，更深厚的人脉去降低交易成本。让主机厂与代理商在交易过程中实现盈利。
那么新的问题来了，当主机厂自身在某个市场就能做到代理商的职能，甚至做得更好。那么主机厂还会耗时耗力地去发展代理商体系吗？
我们举个例子，国内工程机械品牌拓展市场时，往往会利用集团的资金实力，为客户提供融资支持或优惠的金融方案，促进产品销售，提升品牌在当地的市场份额。而这一步，往往是大多数代理商不愿或无力完成的。
现在的工程机械市场，我们看到的更多的是主机厂亲自下场，接触客户，深入了解客户，为客户解决需求。无论是金融服务还是产品服务，主机厂在当地市场的表现都不逊于代理商。可以说，在某些市场，代理商的职能已经变成了主机厂的一部分了。
以中联重科海外发展为例，基于端对端的直销模式，中联重科可以直接面对客户，这对及时响应客户需求和市场变化有非常大的优势，而且成本优势也很大。2025年前三季度中联重科境外收入213.3亿元，同比增长20.8%，海外收入占比达到57.4%。目前，中联重科在德国二期工厂、匈牙利工厂的建设正在加速推进，欧洲本地化供应链体系初步成型。
那么代理商制度难道以后就没用了吗？并不是的。主机厂再怎么强，也并不是万能的，不可能说针对每片市场都能吃透客户的需求，也没办法在所有市场都做得很下沉。这种时候，当地的代理商深耕多年，对于需求、当地政策、售后服务都更得心应手，好的代理商能够更好的反馈厂家，帮助产品本地化适配。
我们以柳工的全球化为例，截至2025年，柳工已在全球发展超400家经销商、1300多个服务网点，全产品线在重点国家和区域的渠道覆盖度显著提升，服务网络遍及“一带一路”沿线85%的国家。据2025年半年报显示，柳工上半年海外业务收入为85.23亿元，同比增长10.52%，占公司整体收入的比重为46.88%。
不仅是柳工，徐工、中联重科、三一、山推、山河智能、浙江鼎力在全球化过程中都在因地制宜地布局自己的代理商体系，毕竟实力强劲的代理商可以让国内品牌在海外扎根更深，市场更下沉，抵御周期波动的能力更强。
相对于卡特彼勒选择以代理商体系来进行全球化布局，我国企业则是根据不同市场的具体情况来布局。有些市场适合直销模式我国企业就进行直销模式，有些市场适合代理商模式我国企业就选择代理商模式。甚至在同一市场的不同时候，为了适应市场变化，我国企业也会灵活地将两种营销模式进行转化。综合上述，中国工程机械企业不会、也不需要照搬照抄卡特彼勒那样的代理商体系。
|
